增长的下一道难题，单靠速度和规模都解决不了

近期我参与了一场面向新兴企业的研学交流活动，这些快速成长的公司展现出两类典型困境：一是市场变化过于迅速，产品刚跟上潮流，就可能面临热度消退或竞争对手的模仿；二是产品突然爆红后，品牌开始规划扩张，却又担心品类拓展和供应量增加会削弱消费者最初看重的稀缺性和品牌个性，进而损害品牌获得认可的根基。

一家女鞋企业指出，消费者偏好变化极快。有时明星带动某款鞋走红，平台数据随之攀升，但等企业完成设计、准备推向市场时，热度可能已经消散。即便赶上时机，其他品牌也会迅速跟进，差异化愈发困难。

另一家小众设计师包袋企业则提到：产品畅销固然可喜，但消费者喜爱它，正是因为它能彰显个性。如果越来越多的人背着同一款包，最初吸引消费者的稀缺感就可能降低。

这两种困惑指向同一核心问题：企业能靠速度抓住机遇，靠规模扩大业务，但要让增长持续，还需要什么？

增长的下一程

速度帮企业跟上需求，规模让产品触及更多用户。但热度会消退，扩张也可能改变品牌的原有吸引力。下一阶段的增长，既要继续开拓市场，也要积累品牌价值、提升运营效率，并探索未来业务。以下四个方向提供了不同路径。

第一，价值升级，从销售型转向产品与品牌。

一些从产业带或电商平台起步的消费品企业，最初靠选品、价格和销售效率打开市场。生意壮大后，产品品质、审美和个性带来的认同感，可能成为消费者复购的理由。从卖出一款产品到让消费者愿意购买下一款，品牌建设能将一次性销售转化为持续生意。

第二，扩大市场，借助供应链优势走向全球。

进入新市场，能让现有的开发、制造和交付能力服务更多消费者，为规模增长打开空间。中国企业积累的供应链优势，由此有机会转化为新业务。产品与当地需求的匹配程度，则影响这种市场拓展能否持续。

第三，效率提升，推动组织与业务流程AI化。

AI让图像制作、视频剪辑和数据分析更快完成，也为跨岗位协作提供新可能。当应用与企业数据、业务流程连接，局部提效就能延伸到整体运营，减少重复劳动和协作等待，让企业以更高效率承接增长。

第四，未来储备，探索产品AI化与硬件智能化。

智能眼镜、戒指、项链、智能穿戴和陪伴机器人，正探索健康、陪伴和互动等需求。通过感知环境、处理数据和回应用户，企业有机会创造新使用体验。小范围验证既能检验眼前产品机会，也能积累技术与需求结合的经验，为下一阶段的新产品、新业务做准备。

四个方向分别为增长提供不同支撑：品牌建设积累持续选择的理由，出海拓展市场规模，流程AI化改善运营效率，产品智能化为未来业务储备可能。速度和规模仍很重要，而品牌、效率与创新能力的积累，则让企业更有机会跨越一次热度，进入下一阶段。

增长的空间，也取决于组织的厚度

品牌建设、出海和技术应用，为企业打开了新空间。但业务向前推进时，团队也可能感到压力。一位企业负责人在交流中告诉我：“公司现在快速增长，但我们团队有点力不从心。”产品增多，研发和供应链任务随之增加；市场扩大，更多业务需要协调。增长可以很快，但团队形成新管理经验和协作方式，却需要时间。

这也解释了为什么有些企业凭借一款产品打开市场后，在发展更多品类和业务时开始吃力。组织能力要跟上市场野心，谈的正是这段距离。

缩小这段距离，涉及组织对外、对内的两种能力：

向外，是让组织保持年轻感。这与团队员工平均年龄并不完全相关，而是与市场保持联系，让新的消费需求和生活方式不断更新企业判断。 年轻消费者喜欢怎样的产品，他们的审美、表达和生活期待发生了什么变化，都可能为企业提供新市场线索。组织保持对外界变化和年轻态的敏锐度，并能及时反应。

向内，是为不同层级员工提供成长台阶和组织安全感，让优秀的人愿意进来、留下，并能持续保持主动性和创新力。 要给年轻人提供坦诚沟通渠道，让他们有空间和机会尝试新做法。要给中层干部和高层不断拓展格局视野的机会，让他们紧跟趋势、把握局势，将个人追求与组织发展紧密结合。

创新往往始于不成熟的想法。提出疑问、寻求帮助、讨论一次尝试为何失败，都是团队积累经验的过程。年轻员工是理解外部变化的窗口。他们熟悉新消费场景，可能比管理者更早注意到细微变化。彼此能否找到共同语言，影响这些观察能否进入经营决策。经验为企业提供基础，新视角则让经验有机会更新。而组织效能及梯队建设，才是实现市场增长力、保持竞争力的基本保证。

依托企业已有平台，让内部涌现具有创新力的小团队，建立低成本及快速验证的内创机制，让企业持续发现新品类，也能为具体业务带来新增长引擎。研发、供应链和经营资源为初步验证提供支持，团队在实践中快速调整判断，有效的尝试再逐步扩大。新业务由此发生并获得成长机会，员工也逐渐积累起承担更多职责的能力。

组织的厚度，就在这样的过程中形成：向外贴近市场，更新对需求的理解；向内支持交流和尝试，把新观察转化为产品与业务。企业承接新品类、新机会的能力，也随着这些实践逐步增强。

消费者希望需求被理解，也可能借品牌表达认同；员工希望发挥能力，感到工作有意义；管理者则在推动生意向前的同时，不断加深对市场和团队的认识。

速度和规模能推动一段增长。消费者的持续选择、团队积累的经验，以及探索新业务的能力，让企业有机会在热度过去后继续向前。这些逐步积累的能力，也成为了走向下一程的底气。

增长的底层逻辑

创业创新的三要素在于人、需求和产品。把握为谁、满足何种需求、提供何种产品，成为从0到1的创业锚点。而增长的底层逻辑依旧是在这三个环节递进：需要获得更多用户和客户、获得更大市场，提供更有竞争力、更多品类的产品。

在创业阶段，大部分经营者会把重心放在人上，理解人是所有核心——无人则无需求、无产品，有产品必须提供给“人”用。而到了增长阶段，却往往忽视了对人的持续研究和思考，把重心转移到市场和产品，不断花钱做流量、推出更多产品、压低价格。但增长仍与身处其中的人密切有关。增长说到底增的是“人”，长的是“人性”和“人情”。这里有两条相互联系的线索：一是“因人而来”，创始人的个人魅力、价值主张和品牌表达，让消费者产生兴趣与信任。今天最典型的不战而屈人之兵案例，就是依靠创始人的个人魅力和品牌影响力，远到乔布斯、马斯克，近如雷军、董宇辉都是如此；二是“为人而往”，品牌持续回应消费者的需求、情感和身份认同，让最初的吸引发展为更深的关系。因为品牌被赋予了人格特性和独特文化属性，让用户有身份认同感和强烈共情，于是买了又买，比如泡泡玛特、《哪吒》系列等。

知名人本主义哲学家弗洛姆在《占有还是存在》一书中提到了两种状态：占有（Having），即以占有物品、财富、地位等为导向，依赖外在之物获得安全感，容易导致人的物化和生命力的丧失；存在（Being），即以创造性地运用自身力量、与世界融合为导向，以“活在当下”的姿势体验成长，走向幸福与自由。那么，增长需要的是让消费者拥有还是让消费者存在？在这个时代，让消费者存在、感受到成长、自由和力量，也许是一个消费品从产品走向品牌、从当下走向未来的核心方向。

吴玲伟 | 文

吴玲伟是长风基金和AA加速器创始人。

本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者：吴玲伟，36氪经授权发布。